Dit is wat Noomen in zijn oersaaie leerboekje ‘Integraal personeelsmanagement’ in feite ook zegt. Hij heeft het dan over strategisch, tactisch en operationeel niveau en de consistente vertalingen van het ene naar het andere niveau.

Zijn we er als we consistent zijn? Zouden onze medewerkers kennen wat ze moeten kennen, kunnen wat ze moeten kunnen, de juiste houding aannemen naar zowel klanten als collega’s en, last but not least, zouden onze medewerkers zich prettig voelen bij ons bedrijf? Dát is namelijk pas echt effectief!

Als die consistentie tot deze effectieve vorm van HRM of personeelsmanagement zou leiden, dan is het kostje van de HR-afdeling gekocht. Bovendien speelt dan ineens die hele contingentietheorie – afstemming van de interne organisatie op externe omgevingsfactoren – geen enkele rol meer. Voor wat betreft deze laatste opmerking durf ik mijn hand niet in het vuur te steken. Zeker niet voor wat betreft de geldigheid ervan voor grotere bedrijven. Voor kleinere bedrijven tot 100 medewerkers lijkt deze stelling wel op te gaan: consistent gedrag van de ondernemer, zonder noemenswaardige (consistente) afstemming met de omgevingsfactoren, lijkt de basis voor succes, voor effectief personeelsmanagement.

Een voorbeeld: gedurende de jaren ’90 van de vorige eeuw is onderzoek gedaan naar oorzaken van succes van hightech bedrijven in Silicon valley. Wat bleek: alle onderzochte bedrijven waren succesvol en de oprichters, de DGA’s, deden het toch  allemaal anders. De een streefde naar een familiaire sfeer onder zijn medewerkers, de ander hield van controle en weer een ander was ervan overtuigd dat (prestatie-) beloning de sleutel tot succes was. Toch waren ze allemaal succesvol. De verklaring: ze waren allemaal consistent. (Baron en Hannan, 2002) Een ondernemer laat zijn persoonlijke waarden (idiosyncrasie) leidend zijn voor de wijze waarop hij zijn bedrijf runt. Nog steeds ben ik het bijna, en dus nog steeds niet helemaal, eens met de stelling dat consistentie de enige verklaring was voor dit succes.

Als benodigd aanvullend element hebben andere onderzoekers aangetoond dat ook herkenning van beleid en praktijk van de ondernemer of manager van doorslaggevend belang is voor werkelijk effectief HRM of personeelsmanagement. Met andere woorden: alleen een consistente vertaling van strategie naar beleid en van beleid naar strategie is niet voldoende, ook de herkenning van dit beleid en de praktijken met het personeel dient goed verzorgd te zijn. (Gratton and Truss, 2003)  Als de manager bijvoorbeeld roept dat hij betrokkenheid erg belangrijk vindt, dan heeft dit geen enkele toegevoegde waarde als medewerkers dit niet herkennen. Net zo min heeft het waarde als het bedrijf verkondigt veel te investeren in haar medewerkers en de medewerkers dit niet ervaren.

Bijna eens dus met de stelling dat consistentie een deugd is; herkenning van beleid en praktijk is echter aanvullend van cruciaal belang. Echt effectief is uw HRM of personeelsmanagement als sprake is van zowel die geroemde consistentie tussen strategie, personeelsbeleid en personeelspraktijk, maar ook als er sprake is van herkenning van beleid en praktijk door de medewerkers. Als deze zaken goed op orde zijn, dan bent u een tevreden manager of ondernemer: uw medewerkers kennen wat ze moeten kennen, ze kunnen wat ze moeten kunnen, ze nemen de gewenst houding aan naar collega’s en klanten en, last but not least, ze vinden het leuk om bij uw bedrijf te werken. Dát is nog eens echt effectief personeelsmanagement.

Tot slot. Helaas kom ik in mijn praktijk van organisatieadviseur heel vaak bedrijven tegen die op papier alles tot in de puntjes op orde hebben, maar dat de ziel van wat op papier staat, door de medewerkers niet herkend wordt. Dat is jammer en triest, maar vooral erg kostbaar. Ik weet zeker dat bedrijfsresultaten aanzienlijk beter zullen worden als het personeelsbeleid goed op orde is. Herkenning van beleid en praktijk als blinde vlek, als het ondergeschoven kindje. Geen woorden, maar daden!

PS Even checken of uw personeelsmanagement echt effectief is? Ga dan naar de pagina ‘Effectief leiderschap’ op deze site.

Literatuur

Baron en Hannan, Organizational blueprints for success in high-tech start-ups: lessons from Standford project on emerging companies, California Management Review, volume 44, no 3, spring 2002

Linda Gratton en Catherina Trusse, The three-dimensial people strategy: Putting human resources policies into action, Academy of Management Executive, 2003, vol. 17, no. 3.

Een haas kan in het wild een jaar of zeven worden. Veel dieren sterven in het eerste jaar en veel jongen overleven de eerste winter niet. In Nederland is de gemiddelde levensverwachting iets meer dan een jaar. Veel dieren, voornamelijk de vos en de kraai, jagen op de jonge hazen. Ook sterven veel dieren aan ziekten, ongelukken met landbouwmachines, pesticiden en in sommige streken door auto-ongelukken. Verder is de haas natuurlijk een geliefd dier om te bejagen.

In tegenstelling tot bijvoorbeeld het konijn is een haas niet in gevangenschap te houden: ze planten zich dan niet voort. Hoe anders is dat in het wild. Met een maand of zes zijn ze al geslachtsrijp en willen dat weten ook. Bovendien, vangen op zich is al een hele toer, misschien dat het lukt met een koe… Op commerciële basis ‘hazen houden’ is dus zonder enig financieel economisch perspectief.

De cantharel is ook niet ‘in gevangenschap’ te houden. Anders gezegd: moeilijk te kweken. Oesterzwammen en andere gewone paddestoelensoorten, zoals de champignon, worden gekweekt en verschijnen dan in standaarddoosjes in de supermarkt. Cantharellen moet je plukken in het bos of kopen bij een zeldzaam geworden hele goede groenteboer.

Deze eigenzinnige producten van onze natuur, die zich niet houden aan de regels van onze overgerationaliseerde samenleving, moeten we koesteren. Daarom, zo vlak voor de kerst dit recept: Haas en Cantharel. (Met dank aan Onno Kleyn.)

Gisteren gebeld met 0800-1234 en mijn relaas gedaan.

TNT-medewerker: ‘Dat had de koerier niet aan mogen kruisen, want dat geldt alleen voor bedrijven.’

Ik: ‘Sorry hoor, maar dat weet ik niet, ik werk niet bij TNT. Maar wat nu?’

TNT-medewerker: ‘Ik zal zorgen dat het morgen wordt bezorgd.’

Ik: ‘Kunt u me dan misschien bij benadering zeggen hoe laat het wordt bezorgd?’

TNT-medewerker: ‘Ja, dat kan ik. Ogenblikje graag. …. Dat wordt morgen tussen negen en vijf, meneer.’

Ik: ‘Ja hallo, dan loop ik weer de kans de hele dag naar jullie koerier te moeten indelen. Kunt u misschien wat preciezer zijn?’

TNT-medewerker: ‘U kunt morgen ook even naar onze site gaan en dan bij “traceer uw zending” even checken wanneer deze precies wordt afgeleverd.’

Ik, nog steeds erg beleefd en met begrip voor de positie van deze medewerker: ‘Dank u wel. Ik zal morgen naar jullie site gaan.’

Vanmorgen werd ik niet veel wijzer van de TNT-site. ‘Out For Delivery.’, was de enige informatie die ik kreeg. Weer gebeld en kreeg weer het antwoord dat het vandaag tussen negen en vijf zou worden afgeleverd. ‘Maar uw collega vertelde mij gisteren…’, probeerde ik nog. De medewerkster zei me dat dit haar erg speet en dat haar collega dat nooit had mogen zeggen…

Bij deze ene zending werd mij drie keer door een medewerker de oorzaak van de misser bij een collega in de schoenen geschoven en er werd mij zeker vijf keer verkeerde informatie gegeven. Consistent waren ze in ieder geval wel in de wijze waarop ze me als het ware lieten bungelen. Normaal is consistentie een deugd, maar door mij als klant werd dat deze keer slecht gewaardeerd.

Zeker niet als op hun site onder andere het volgende te lezen valt: ‘Centraal in onze werkwijze staan investeren in medewerkers en focussen op de wensen en verwachtingen van onze klanten. Zo garanderen wij optimale dienstverlening en doen we waar we voor staan: Sure we can.’

Sure we can! Ammehoela. Focussen op de wensen en verwachtingen van onze klanten. Driewerf ammehoela! De bedrijfsvoering weerspiegelt de kwaliteitsambities. De houding van die TNT’ers was gewoon niets anders dan de uitingsvorm van de ware aard van TNT Express. Zouden ze elkaar daar op de helpdesk telkens een high five geven bij weer een geslaagde afwimpeling? Je zou het toch bijna denken…

Oh, daar gaat de bel. Beheers je Waltman!

Die zullen nadrukkelijk afgestemd moeten zijn op de specifieke kenmerken van het MKB. Hieronder een beknopte weerslag van literatuur- en eigen onderzoek, alsmede eigen praktijkervaringen met personeelsbeleid binnen het MKB, met de nadruk op hoe anders men het doet binnen het MKB, maar ook en met name over hoe goed men het juist doet. Het grootbedrijf kan nog veel leren van het MKB!

HR-managers van grote bedrijven kijken met een zeker dedain neer op de HR-activiteiten van MKB-ondernemers. ‘Ze doen maar wat.’ is een veel gehoorde opmerking. Dit beeld wordt in eerste instantie schijnbaar bevestigd als we de MKB-ondernemer vragen naar wat hij zoal doet op HRM-gebied. ‘Daar heb ik geen tijd voor.’, zal een veelgehoord antwoord zijn.

Ook erkende wetenschappers op HRM-gebied hebben veelal een zelfde soort van vooringenomenheid als het gaat om HRM in MKB-bedrijven. De wetenschappers Gratton en Truss bijvoorbeeld. Zij namen aan dat wanneer de medewerkers kennen wat ze moeten kennen, kunnen wat ze moeten kunnen, de juiste houding aannemen naar collega’s en klanten en het ook nog eens prettig vinden bij dit bedrijf te werken, er dan sprake is van effectief personeelsbeleid. (SKA P/O-fit: skills, knowledge, attitude en personnel/organization-fit.)

Zij hebben in hun studie vastgesteld dat effectief personeelsbeleid wordt gerealiseerd als de strategie van het bedrijf op een consistente wijze wordt vertaald naar het personeelsbeleid (verticale uitlijning) en als dat beleid op een consistente wijze wordt vertaald naar de personeelspraktijken als bijvoorbeeld werving en selectie, belonen, enzovoorts (horizontale uitlijning). Als derde belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit van personeelsbeleid is volgens Gratton en Truss de praktijkdimensie: herkennen de medewerkers de intenties die het bedrijf heeft met hen (personeelsbeleid) en herkennen de medewerkers de bedoeling achter de wijze van inzet van de personeelsinstrumenten (actiedimensie).

Als voorbeeld van bedrijven die een slechte verticale en horizontale uitlijning hebben en ook nog eens een zwakke actiedimensie hebben noemen zij vooral kleine bedrijven: weak vertical alignment, weak horizontal alignment, weak action. Gratton en Truss: ‘This kind of people strategy is most often found in small organizations with no dedicated HR function or where HR is in an embryonic state, viewed as someone’s part-time responsibality.’ De vooringenomenheid druipt er af. Overigens, over de rest van hun onderzoek en conclusies ben ik uitermate enthousiast.

Uit onderzoeken van ondermeer Koch en Van Straten naar kleine Nederlandse bedrijven en van Delmotte, Sels, Lamberts en Van Hootegem naar Belgische kleine bedrijven komen volledig andere inzichten voort. Bijvoorbeeld dat het soms wel lijkt dat de ondernemer schijnbaar zonder na te denken met zijn medewerkers omgaat, maar dat hij in de meeste gevallen juist zeer weloverwogen te werk gaat.

Een voorbeeld. Als de ondernemer weet dat iemand zijn bedrijf zal gaan verlaten, dan noemt hij dat terloops bij de koffie, ‘Als een van jullie iemand weet, laat hem dan mij even bellen’ is een belangrijk onderdeel van zijn wervingsbeleid. De ondernemer noemt dat geen beleid. Een paar weken daarna komt een van zijn vaste krachten hem tippen over zijn zwager die op zoek is naar een andere baan en wel interesse heeft. Om een lang verhaal kort te maken: de zwager die wordt aangenomen heeft weliswaar geen twee linkerhanden, maar het vak is hij nog niet helemaal meester. De ondernemer stuurt hem de eerste maanden mee met een ervaren kracht om hem de kneepjes van het vak aan te leren.

De ondernemer in kwestie heeft volgens de HRM-manager puur op gevoel gehandeld, zonder ook maar enige vorm van beleid. In werkelijkheid heeft de ondernemer heel weloverwogen geworven, geselecteerd en aan training gedaan. Immers, de vaste medewerker die zijn zwager voorstelt is een goed kracht, die het bedrijf goed kent, zijn zwager goed kent en dus in feite de beste referent is voor beide partijen. Dat de zwager nog geen op en top vakman is en het bedrijf nog niet heel goed kent wordt opgelost door hem met een vakman mee op karwei te sturen. Deze vakman kent uiteraard het vak, maar kent ook het bedrijf. Training on the job gecombineerd met een erg effectieve introductieperiode.

Uit onderzoek door het lectoraat van de Academie Mens en Arbeid van Saxion Hogescholen (Knol, Van Riemsdijk, Mesu en Waltman) naar de effectiviteit van personeelsmanagement binnen het MKB komt dezelfde conclusie voort: MKB-ondernemers gaan juist erg weloverwogen om met hun personeel. Ze geven hun beleid, hun praktijk en ook hun bedrijfsstrategie niet dezelfde benamingen mee als de hr-professionals in grote bedrijven dat wel doen, maar daarom doen ze het nog niet verkeerd. Integendeel. Wat uit het onderzoek van Knol en anderen nadrukkelijk naar voren kwam – en ook in mijn eigen adviespraktijk ervaar ik dat nagenoeg altijd – is dat de MKB-ondernemer heel goed weet wat hij wil (strategie), wat voor soort mensen hij daarvoor nog heeft (personeelsbeleid) en hoe hij met zijn mensen om moet gaan (inzet van personeelsinstrumenten) om zijn doelen te realiseren. Overtuigend is naar voren gekomen dat Gratton en Truss het volkomen bij het verkeerde eind hadden met hun opmerkingen over HR bij kleine bedrijven en dat ook het dedain van die HR-manager volkomen misplaatst is.

Consistentie is een deugd en die consistentie wordt door MKB-ondernemers in de praktijk gebracht. In de meeste gevallen is sprake van een perfectie verticale uitlijning, een nagenoeg goede horizontale uitlijning en medewerkers herkennen doen en laten van hun baas duidelijk. Kom daar maar eens om in grote organisaties!

Als verder dan kan worden vastgesteld dat de arbeidsomstandigheden in het MKB over het algemeen van mindere kwaliteit zijn dan binnen het grootbedrijf, net als de ontwikkelmogelijkheden en de arbeidsvoorwaarden trouwens, dan is het des te opmerkelijker dat de betrokkenheid van medewerkers in het MKB meestal erg hoog is en het ziekteverzuim juist opvallend laag. Ik ken een voorbeeld uit de praktijk waarin een shovelchauffeur vier weken pijn in zijn buik had omdat hij zou gaan vertellen dat hij een andere baan had gevonden (…).

Grote bedrijven kunnen dus heel wat leren van die MKB-ondernemer. Met name als het gaat om consistentie tussen strategie, beleid en praktijk, maar zeker ook op het terrein van de herkenning van beleid en praktijk door de medewerkers valt nog veel te leren.

Literatuur:

Linda Gratton en Catherina Trusse, The three-dimensial people strategy: Putting human resources policies into action, Academy of Management Executive, 2003, vol. 17, no. 3.
Charlotte Koch en Eric van Straten, Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven, Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrij (EIM), 1997.
Jeroen Delmotte, Luc Sels, Miet Lamberts en Geert Van Hootegem, Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, Over.Werk. Tijdschrift van het Steunpunt WAV, jrg. 11 (2001), nr. 4, p. 98-105.
Hilbrand Knol en Maarten van Riemsdijk, Is HRM er ook in kleine maten? Een verkenning van ‘best fits’ in kleine bedrijven, THRM-september, 2009. indd 37.

Door Jopie Duijnhouwer

Deze week wil ik mij eens bezondigen aan een sprookje, het sprookje van de windhandel.

Er was eens een tijd waarin de mensen heel veel energie nodig hadden, veel meer dan mocht van kinderen, klein- en achterkleinkinderen. Niet alleen maakten ze de energie op, ze maakten de wereld ook warm, veel te warm. Dat wisten ze wel, maar toch gingen ze door, want ze hadden die energie nodig om hun huis warm te maken als het koud was, en hun huis koud te maken als het te warm werd; te schaatsen in de zomer en te zwemmen in de winter.

Toen deden ze een geweldige uitvinding waarmee ze door konden gaan met het opmaken van energie en het verwarmen van de aarde zonder dat dat erg was, ze maakten “carbon credits”, die we tegenwoordig “foppen” noemen. De mensen in een klein landje, Nederland, verbruikten te veel stroom en de baas van de energie, Maxime, zei dat we dan maar carbon credits moesten kopen.

En carbon credits kon je gewoon kopen bij de carbon credit heks. Die had een steenkoolmijn waar ze vieze steenkool uit haalde, die de aarde heel erg opwarmde. Kan ik wel steenkool verbranden, vroeg Maxime, want dat is toch slecht voor de aarde? Geeft niks zei de heks, in mijn steenkoolmijn zit óók methaan en dat is nog veel erger voor de wereld. Dat ga ik nu opvangen, gebruiken voor het verwarmen van huizen en hoeps, opeens heb je carbon credits! Zo makkelijk? vroeg Maxime. Je haalt steenkool uit de mijn, verbrandt het vrijkomende gas en je hebt carbon credits zodat we meer steenkool kunnen gebruiken? Zo makkelijk, zei de carbon credit heks.

En het kan nog makkelijker zei de heks! Ik maak een soepje dat niemand echt lekker vindt. Als ik dat soepje kook, krijg je hele rare dampen (HFC-23). Dat is 10.000 x zo erg als CO2. Dat moet je dus vernietigen, want iedereen vindt het heel erg als dat in de lucht komt. Nu heb ik een ketel waarin ik dat gas verbrandt en dan krijg ik 10.000 foppen in plaats van één als ik een CO2-tje minder gebruik. Zo makkelijk?, vroeg de verbaasde Maxime. Zo makkelijk, zei de heks.

En zo gingen we rustig verder. We produceren meer CO2, maar kopen het af bij de Co2 heks, die rare soepjes blijft koken en de foute dampen verbranden. En met dat laatste verdient ze meer geld dan met die soep!

Nawoord: sprookjes bestaan niet, maar sommige delen van dit verhaal tonen wel overeenkomsten met de werkelijkheid: het gas HFCF22 komt vrij bij produktie van een verouderd type koelvloeistof. Het is als broeikasgas 11.700 keer zo sterk als CO2. Het vernietigen van dit gas levert carbon credits op en de waarde daarvan is 2x zo hoog als de waarde van de koelvloeistof. Vanaf 2013 wordt het verboden voor bedrijven om hun hogere CO2 produktie te compenseren met carbon credits verdiend met het vernietigen van HFCF22. Landen mogen dat nog wel, hoewel er een aantal Europese landen hebben aangegeven dat ze er vrijwillig mee stoppen (o.a. Griekenland, Duitsland, België). En Nederland gaat er rustig mee door. Ach ja Maxime is opgegroeid in een wereld van aflaten, dus hij zal denken: handel is handel, aflaat is aflaat.

Groet Jopie

PS gisteren kreeg ik de afrekening van NUON binnen over het energieverbruik van ons bedrijf:

2007/2008  6869 kWh

2008/2009  9860 kWh

2009/2010  8734 kWh

2010/2011  3067 kWh!

Lang leve de zonnepanelen! 3000 kg Co2 uitgespaard en géén ene carbon credit gekregen.

Jan is er op gespinsd deze week wel elke dag zijn targets te halen. Dat wil zeggen 16 cliëntgesprekken van een half uur. Met die cliënten zijn helaas geen goede afspraken te maken. Onbetrouwbare types zijn het. De laatste weken scoort Jan niet meer dan 50%, een enkele dag met een uitschieter van 80. Die lui komen hun afspraken niet na, ze komen gewoon niet opdagen.

In zijn laatste POP-gesprek heeft zijn manager met hem afgesproken (…) dat hij vanaf nu zijn targets gaat scoren: ‘Rendement, we eisen rendement. We moeten ons verantwoorden!’ Het geduld van de manager met Jan’s goede intenties was op: ‘Je belooft telkens van alles, maar je komt het nooit na. Je bent bijna net zo onbetrouwbaar als onze cliënten.’   Het zal je maar gezegd worden, maar met een tweede tijdelijke aanstelling kun je redelijk gemakkelijk begrip opbrengen voor de houding van je manager: hij is immers ook gehouden aan targets. En, tja, we willen toch allemaal dat HKZ-keurmerk halen. Iedereen lijkt drukker met die HKZ-keuring, dan met de verslavingszorg. Turven en afvinken, dat is waar iedereen nu, van hoog tot laag, mee bezig is.

Cliënten onbetrouwbaar? Dat heeft waarschijnlijk ook met hun verslaving te maken, vindt Jan. Achter elke niet nagekomen afspraak zal vast wel een heel verhaal zitten. Wilde wel komen, maar had weer een terugval gehad en durfde niet, schaamde zich. Deed weer aan struisvogelen. Jan belde dan altijd even na. Dat was toch eigenlijk zijn vak. Toch? Hij wilde weten wat er loos was. Uit ervaring wist hij dat die kleine momenten van aandacht op termijn zoden aan de dijk kunnen zetten. Op die manier had hij al heel wat cliënten over de drempel geholpen. Het gebeurde lang niet elke dag, maar als het gebeurde was hij zeer content. Probleem was wel dat hij dit soort van succes, noem het maar gewoon rendement – maar ook de tijd die hij er aan had besteed – nergens kon turven of vinken.

Terug naar de dagelijkse praktijk. Heel simpel eigenlijk om je targets te halen. Veel van zijn cliënten laten afspraken lopen, maar een aantal neemt hun vriend of vriendin mee naar het spreekuur. Hier lag een kans. Jan nam de tijd en maakte van een half uur een heel uur en turfde twee cliënten. Hij haalde zijn targets voortaan heel gemakkelijk, manager tevreden, Jan op termijn een vaste aanstelling en het HKZ-keurmerk werd werkelijkheid.

Toch bleef er iets onbehaaglijks klagen bij Jan. ‘s-Avonds thuis en Jan moe op de bank. Was dit het nu, noemde men dit nu hulpverlening? Iedereen wekte zich uit de naad en echt geholpen werden de cliënten niet. We zien ze niet eens meer staan. Wat nou rendement? Een schijnrendement, dat is het! Turfsmurfen en vinkvee, dat zijn we. Ineens drong de stem van zijn vrouw tot hem door: ‘Jan, waar ben je met je gedachten? En drink toch eens wat minder.’

Wie een beetje kijk op onderwijs, hoger onderwijs, heeft is het direct met mij eens dat die zogenaamde honours’ programma’s qua niveau eigenlijk in de plaats komen van de reguliere studies. En, let op: hier gaat het om, dat die reguliere studies dermate zijn gedevalueerd dat men veronderstelt dat met een honours’ schaamlap de boel denkt te kunnen verdoezelen.

Strenger selecteren aan de poort. Nog zo eentje. Dit is toch extern attribueren in optima forma. Onderwijs heeft scholen leeggeplunderd. Er zijn scholen waar nog slechts 20% van de begroting direct ten goede komt aan contacten tussen docenten en studenten. De rest verdampt als gevolg van peperdure gebouwen, faciliteiten waar je je vingers bij aflikt, bureaucratisering, en, last but not least, topzware stafdiensten die volgestouwd zitten met onderwijskundigen. Het is verdorie nog erger dan bij McDonalds waar de technostructuur van de McDonalds Academy voorschrijft hoe je een cheeseburger bereidt. Onderwijs is geen cheeseburger. Nu staat dat onderwijs ineens (…) in een slecht daglicht en dan hebben die ongemotiveerde studenten het gedaan. Lekker makkelijk!

Kortom, het onderwijs staat alweer een nutteloze en geldverslindende verandering te wachten, die totaal geen respect heeft voor wat nu nog wel goed gaat. Respect voor wat wel goed gaat zou een vertrekpunt van veranderen moeten zijn. Respectloos zijn onze bestuurders. Ze snappen niet hoe alle ge-instrumentaliseer ervoor gezorgd heeft dat er een zesjescultuur is ontstaan. Regels en instrumenten zijn de zware aandachtpunten geworden in onderwijsland. Hoe maken we van zwakke scholen weer schitterende scholen? Dat is de vraag waar het om gaat volgens mij. Het antwoord is even simpel als voorspelbaar: zet leren weer centraal.

Invoering van competentiemanagement bijvoorbeeld heeft organisaties in veel gevallen zelfs dommer gemaakt. Het management maakt implementatieplannen, voorzien van smart-doelstellingen en een strak tijdspad. Alles natuurlijk gebaseerd op een degelijke swot-analyse. Dan gaan we implementeren. Met een popie-jopie-woord ook wel uitrollen genoemd. Medewerkers ervaren dit meestal echter als door de strot duwen.

Ik heb een adviseur van een gerenommeerd bureau eens trots horen vertellen dat zij door middel van invoering van competentiemanagement de gehele bedrijfscultuur had veranderd. Dat laatste geloof ik direct: het beetje leven dat er nog in zat, zal er nu wel uit zijn.

“HBO wereldvreemd” is de kop boven een artikeltje in het NRC Handelsblad van 16-7-2001. De inhoud verwijst naar een onderzoek van de Onderwijsraad en de Adviesraad voor het Wetenschaps- en technologiebeleid. Enkele conclusies: “Hogescholen hebben onvoldoende kennis van het bedrijfsleven”, “Docenten staan te ver van de praktijk” en “Stages leveren niet de gewenste kennisuitwisseling op”. Twee jaar geleden was een soortgelijk onderzoek ook al gehouden met ongeveer dezelfde uitkomsten… Het lijkt wel of het HBO zichzelf niet serieus neemt en weinig kritisch naar zichzelf kijkt. Er worden wel heel veel nieuwe initiatieven ontwikkeld. Te denken valt dan bijvoorbeeld de nieuwe onderwijsvisie: vergaarde kennis beklijft beter dan aangereikte kennis. Of denk aan competentieprofielen van docenten, inclusief 360⁰ feedback, voortgangsgesprekken, enzovoorts. En wat dacht u van docentonafhankelijk onderwijs en kwaliteitsoptimalisatie middels het EFQM-model? Zo zijn er nog tal van voorbeelden van creatieve initiatieven te noemen die allemaal mooie oplossingen zijn. Men weet helaas niet van welk probleem deze initiatieven de oplossing zijn. Terwijl de richting duidelijk werd en wordt aangegeven, zie de conclusies in het advies, blijft het HBO stug doorgaan met blindemannetje spelen.

Schoolmanagers wijzen eendrachtig met een beschuldigende vinger naar het ministerie, want daar ligt de oorzaak: verregaande bureaucratisering van het onderwijs. Deze schoolmanagers hebben boter op hun hoofd. Immers, zij zijn het toch die lijdzaam de regels uitvoeren volgens de letter van de wet. En ze gaan zelfs verder dan die regels en ontwerpen hun eigen beperkende “wetgeving”. Een voorbeeld van eigen “wetgeving” is het Format 2001+, dat een profiel schetst van de competenties van de beginnend beroepsbeoefenaar op P&O-gebied. Soortgelijke formats bestaan ook voor HBO-studierichtingen Management, Economie en Recht MER), Bestuurskunde (BSK), enzovoorts.

Format 2001+

De gezamenlijke opleidingen Personeel en Arbeid (21) bijvoorbeeld hebben eens de koppen bij elkaar gestoken en hebben een Format geproduceerd waar precies in beschreven staat aan welke kwalificaties een beginnend beroepsbeoefenaar moet voldoen. Het voert in dit bestek te ver de beschreven competenties allemaal te noemen, daarvoor zijn het er veel te veel, maar wel relevant is dat al deze competenties zijn “terugvertaald” naar de verschillende fases in de opleiding en naar de deelgebieden kennis, vaardigheden en houding. Er staat dus precies wat een propedeusestudent hoort te weten en te kunnen, maar ook de groei naar de uiteindelijke beroepshouding (einde 4^e jaar) staat per studiejaar nauwkeurig beschreven. Dit Format is beslist niet vrijblijvend: je er aan houden is een vereiste voor erkenning en voor mogen meedoen (en betaald krijgen…) in de wereld van HBO-P&A.

Nu begint de ellende!

Behalve dat het überhaupt een illusie is te denken dat een onderwijsproces te leiden is door een strak Format speelt het verschijnsel dat docenten onderling, maar ook het onderwijsmanagement, het Format allemaal op een eigen manier interpreteren. Dat kan zijn uiting krijgen in het Format totaal negeren of, tegenovergesteld, het Format zien als een belangrijke leidraad in het handen en voeten geven aan (delen van) het curriculum. Deze laatste stroming lijkt aan de winnende hand, hierbij ondersteund door het onderwijsmanagement, dat bevreesd is de erkenning (betaling?) te verliezen. Zo’n Format als leidraad voor onderwijsontwikkeling leidt onherroepelijk tot contraproductieve formalisering van de dagelijkse uitvoering van de onderwijspraktijk. De conclusies in het advies als hierboven nog even aangehaald zijn in feite dus niet zo heel verrrassend.

Erkenning

Misschien wat kort door de bocht ben ik van mening dat de oorzaak van dit soort ontwikkelingen, het opstellen van een zeer gedetailleerd Format, gezocht moet worden in de erkenning die het management van elke gesubsidieerde onderwijsinstelling nastreeft. Het probleem zit hem niet in de erkenning an sich, maar in de instantie die erkent: de overheid in plaats van de beroepspraktijk en de studenten zelf. Zij zijn immers de klanten. Wat verbeelden we ons wel niet om te denken het beter te weten dat de betrokkenen zelf? Vanuit de opvatting dat we alles dicht kunnen regelen hebben we tekenkamer-kwalificaties bedacht waar scholen, instituten, opleidingen en docenten aan moeten voldoen voordat we een student met een diploma toegang geven tot de beroepspraktijk. Als op dat moment gecontateerd wordt dat beroepspraktijk en door de student ontwikkelde competenties verder uit elkaar liggen dan verwacht, dan wordt het Format herzien en nog preciezer geformuleerd. Al jaren zoekt men de oplossing in steeds meer van hetzelfde.

Hieronder een drietal voorbeelden van uitingen van formalisering binnen het HBO-onderwijs (P&A in deze voorbeelden). In deze voorbeelden is voor mij de “oorzaak en gevolg”-vraag actueel: leidt erkenning en het streven erkenning te behouden tot verdere formalisering?

Uitingsvormen van Format-uitwerkingen

Afgeleid van het Format is het initiatief van een P&A-opleiding in het westen van het land een attitudelijn voor studenten te ontwikkelen. In deze attitudelijn zou nadrukkelijke aandacht zijn voor hoe de student zich ontwikkelt naar beroepsbeoefenaar. Beroepshouding zou worden getoetst in assessments, tests, reflexieverlagen, 360⁰ feedbacks, enzovoorts aan het einde van elk kwartaal in de zogenaamde vaardigheidsmodulen. Studenten ontwikkelden al snel een competentie goed te scoren tijdens deze “afrekeningen”. Beter zou het misschien geweest zijn te werken aan een attitudelijn voor docenten…

Een ander voorbeeld betreft het afstuderen op een instituut in het oosten van het land. Het beoordelen op “afstudeerwaardig” van de afstudeeropdracht gebeurt centraal door het praktijkbureau. Achterliggende reden is de uniformiteit binnen het instituut. Het praktijkbureau keurt afstudeeropdrachten alleen goed als ze voldoen aan een aantal criteria. Daar gaan we weer: tekenkamer-kwalificaties! Een criterium is bijvoorbeeld dat het zogenaamde Plan van Aanpak geschreven moet zijn volgens boekje zus en zo en dat de negen (?) stappen gedetailleerd zijn uitgewerkt. Ook hoort het Plan van Aanpak een tijdsfasering en doelenboom te bevatten. Om te controleren of de student aan alle criteria voldoet en om te voorkomen dat hij of zij zo maar een eigen koers vaart zijn er formulieren ontwikkeld die de student per fase in het voortraject van afstuderen op gezette tijden, voorzien van handtekeningen van praktijkbegeleider en schoolbegeleider, moet inleveren. Ook de begeleiding vanuit school en de beoordeling zijn op een soortgelijke wijze voorgeschreven. Een en ander illustreert pijnlijk het gebrek aan vertrouwen in de eigen opleiding. Immers, een 4^e jaars student zou toch niet zo aan het handje genomen hoeven worden?

Een voorbeeld van een andere school voor HBO-onderwijs gaat over de praktijkgerichtheid van het onderwijs. Volgens het Format moet de link met de praktijk zo vroeg mogelijk in de opleiding gelegd worden. In het tweede jaar kregen de studenten achtereenvolgens de volgende modulen: organisatiestructuur (kwartaal 1) en organisatiecultuur (kwartaal 2). Waarom niet in één module vraag ik me dan af, maar dit terzijde. Om de link met de praktijk te leggen kregen de studenten de opdracht om in tweetallen van een bestaand bedrijf de cultuur- en structuurkenmerken te beschrijven. Leuke opdracht op het eerste gezicht. Ze moesten dit doen aan de hand van een lijst van 23 vragen en de mate waarin ze de vragen hadden beantwoord was bepalend voor de beoordeling. De nadruk kwam dus te liggen op de vraag of de studenten alle vragen wel hadden beantwoord en in veel mindere mate of ze enig inzicht hadden gekregen  op de kenmerken van de organisatie die ze bezocht hadden.

Dit lijstje van voorbeelden is met gemak uit te breiden. Dit is geen bluf. Een voorlopige conclusie is dat bureaucratisering niet alleen vanuit het Haagse op de scholen afkomt, maar ook zelf gecreëerd wordt. Waarom men dit doet is mij vooralsnog niet duidelijk, wel kan gesteld worden dat men kennelijk de ruimte krijgt, en neemt, te handelen zoals men doet. De student wordt niet echt afgerekend, zie het voorbeeld van de attitudelijn voor studenten, ook het onderwijs wordt kennelijk niet afgerekend.

Niet erkende school voor hoger beroepsonderwijs

Een collega en ik spelen, met de nadruk op spelen, met de gedachte een niet erkende school voor hoger beroepsonderwijs op te richten. In de huidige HBO-onderwijspraktijk lopen we namelijk continu tegen verschijnselen op die contraproductief zijn tot de gestelde doelen: studenten “afleveren” die voldoen aan HBO-kwalificaties. Wij maken ons, in de opzet van een niet erkende school voor hoger beroepsonderwijs om deze tekenkamer-kwalificaties geen grote zorgen. Het is eerder zo dat we die kwalificaties (uit allergie?) helemaal niet relevant vinden. Wel vinden we nadrukkelijk dat organisaties die “onze” studenten zullen gaan afnemen tevreden moeten zijn met de kwaliteit van die studenten en, vinden we, de studenten moeten het gevoel hebben met voldoende bagage op hun werkplek te zijn aangeland. Het past dan ook in onze plannen om dáár te gaan meten: bij de organisatie en de student. Deze gegevens zullen in bepalend zijn voor de verdere ontwikkeling en aanpassing van het curriculum en van de bedrijfsvoering. Zo simpel kan het. In feite zijn wij van mening dat onze niet erkende hogeschool gestoeld dient te zijn op heel basale marketing- en managementprincipes.

Waarom dan een niet erkende opleiding?

Mijn collega en ik willen onze school het predikaat “NIET ERKEND” geven, omdat erkenning het begin is van formalisering, van procedures en protocollen en dat we dan afgerekend zullen gaan worden op die protocollen en procedures en niet op onze kwaliteit. En dat is nu net wat we willen leveren: kwaliteit. Of we wel of niet kwaliteit leveren laten we bepalen door onze klanten, de studenten en organisaties waar onze studenten gaan werken. We streven dus wel naar erkenning, maar dan een erkenning door een relevante partij.

Tot slot

De moraal van dit verhaal is meervoudig. Op de eerste plaats stelt het onderwijs last te hebben van bureaucratisering vanuit de overheid, terwijl men er zelf ook wel iets van kan. Hier is dan sprake van ernstige attributie. Bovendien lijkt het of het onderwijs het heeft opgegeven de eigen verantwoordelijkheid te nemen en grip gaan krijgen op zaken of deelgebieden waar men weldegelijk wel grip op kan hebben. Formaliseren van processen die vooral gericht zijn op ontwikkeling en innovatie werkt contraproductief en duwt de essentie (ontwikkeling) over de rand.

Bovenstaande voorbeelden zijn des te schrijnender als ze worden afgezet tegen nieuwe visies op onderwijs. Leren leren en competentiegericht onderwijs staan centraal en de student behoort nadrukkelijk zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leerproces. Mooie kreten, maar ze stellen niets voor en kunnen niet waargemaakt worden als het onderwijs zelf blijft vast zitten in bureaucratisch geneuzel.