Door Reginald Melchers & Sergio Torres

Zijn we nu helemaal van God los? Zit er mogelijk ergens een collectief schroefje bij ons los? Zonder ook maar enige fundamentele kritiek wordt het begrotingsakkoord, dat in 24-uur tijd door de Kunduz clan in elkaar geflanst is, als groots succes gevierd. Hier dient een psychiater aan te pas te komen. De patiënt die zich met last van kortademigheid bij het ziekenhuis aanmeldt, krijgt als medicatie een beenamputatie opgelegd. Er wordt niet of nauwelijks een poging gedaan het gezond verstand te gebruiken, om zo tot een goed oordeel te komen.

Lees hier het gehele artikel.

Ben ik nu zo’n ouwe zak geworden en kan ik het tegenwoordige tempo niet meer volgen? Of zijn mijn opvattingen over onderwijs echt verouderd en ben ik stil blijven staan? Het huidige onderwijs staat bol van de voorschriften, er is nagenoeg geen ruimte meer voor eigen initiatief, steeds weer nieuwe speerpunten van hogerhand zijn leidend geworden. Kortom, onderwijs als een leerfabriek, een soort van intensieve studenthouderij met een MacDonaldsachtige bedrijfsvoering. De kwaliteit van het onderwijs holt achteruit en het enthousiasme voor weer opnieuw geaccrediteerd te zijn geworden doet erg denken aan het juichen voor de nieuwe kleren van de keizer.

Op school heb ik het gevoel gewaardeerd te worden door collega’s, maar vooral door mijn studenten. Dat laatste sterkt mij dan weer in mijn overtuiging dat mijn beeld van goed onderwijs zo verkeerd nog niet is. Het slaat kennelijk nog steeds aan. Ik handhaaf me, maar dat komt vooral omdat ik mijn werk min of meer buiten het gevestigde spreadsheetsysteem mag en kan doen. Dat dan weer wel.

Natuurlijk, ik ben een senior. Maar toch staan er in mijn boekenkast tal van actuele boeken. En op mijn vakgebied, strategisch HRM ben ik hartstikke ‘bij’ zoals dat heet. Ook staan er jaren ’60 en ’70 boeken in mijn boekenkast. Zoals Ik ben ok, jij bent ok van Thomas A. Harris over Transactionele analyse, Groepsdynamica van Remmerswaal, Zen en de kunst van het motoronderhoud van Pirsig over kwaliteit. Maar ook The 7 habits van Covey.

Met name de habit ‘Put first things first’ staat tegenwoordig erg onder druk. Jonge mensen interpreteren deze habit als een vorm van timemanagement. Leuke titel daarvoor, zie je ze denken. Wat die jonge lieden, die zo bij de tijd zijn, niet weten is dat deze habit slaat op de vraag wat nu echt belangrijk is in het leven. En echt belangrijk voor Covey, en voor mij, zijn mensen en hun relaties. Mensen en hun relaties gaan altijd voor regels en procedures, gaan altijd voor instrumentele zaken. Veel mensen van mijn generatie, veel collega’s ook, vinden dit vanzelfsprekend, maar een groeiende meerderheid vindt regels en concreet meetbare uitkomsten veel en veel belangrijker. Meten is weten en dat geeft pas houvast, is hun overtuiging. Deze overtuiging is terug te vinden in het huidige onderwijs.

Dat mijn eigen beeld over wat goed onderwijs is zo gek nog niet is wordt bevestigd door een ander boekje in mijn boekenkast – fors actueler dan dat van Thomas A. Harris – namelijk Wie orde zaait zal chaos oogsten van Walter Baets. Baets laat ons zien dat onze wereld van onderzoek en onderwijs veel te veel is ingekleurd door een rationeel analytische en instrumentele kijk op de werkelijkheid. Echt leren verdwijnt hierdoor naar de achtergrond en de praktische relevantie van onderzoek holt achteruit. Zie je nou wel, denk ik dan! Baets pleit voor een meer holistische benadering naast die van de rationele analyse.

Om even bij mijn boekenkast te blijven, tot slot iets over een boekje van Andries Baart: Aandacht. Baart begint zijn boekje met een anekdote. Zijn moeder moest naar het ziekenhuis om de testen of ze in voldoende conditie was voor haar volgende chemokuur, de andere dag. Een vriendin haalde haar op en bracht haar weer thuis. Eenmaal thuis in de voortuin zakte ze in elkaar en met de grootst mogelijke moeite konden haar man en de vriendin haar op de divan leggen, waar ze vrijwel direct overleed. Toen Baart’s vader de telefoon wilde pakken om de huisarts te bellen, ging deze af. Het was het ziekenhuis. Een vrolijk stem aan de andere kant: ‘Uw vrouw is in voldoende goede conditie om morgen haar chemokuur te ondergaan.’ Een wrang voorbeeld om nog maar eens te onderschrijven wat die Baets bedoelde met zijn pleidooi voor meer plek voor een holistische benadering. Hadden ze daar in het ziekenhuis nu ook eens in de poppetjes van haar ogen gekeken in plaats van alleen maar door een microscoop naar haar bloeddeeltjes, dan was hun conclusie een heel andere geweest.

Gisteren was ik aanwezig op een receptie ter gelegenheid van de pensionering van een collega. Daar waren ook een aantal oud-collega’s. Met de meeste van hen een praatje gemaakt en waar ging het dan telkens over? Over onderwijs natuurlijk en dit dan niet met een toon van ‘toen was alles beter’. Nee, met een nog steeds grote liefde voor en betrokkenheid met goed onderwijs. Wat we trouwens onder goed onderwijs verstaan was helder, daar hadden we geen spreadsheets voor nodig.

Ik ‘modder voort’ en ben blij met mijn studenten, die het stuk voor stuk keigoed doen!

Kennen uw medewerkers wat ze moeten kennen, kunnen ze wat ze moeten kunnen, nemen ze de gewenst houding naar klanten en collega’s en last but not least, vinden uw mensen het fijn om bij uw onderneming te werken? Dan heeft u het goed voor elkaar. Kunt u niet op deze vier vragen met een volmondig ‘ja’ antwoorden dan is onderstaande win-win aanbieding vast en zeker iets voor u.

Namens een onderzoeksgroepje bestaande uit 4e jaars P&A-studenten van de Academie Mens en Arbeid van de Saxion Hogeschool Enschede ben ik op zoek naar MKB-ondernemers die mee willen doen aan hun afstudeeronderzoek (QuickScan) naar de effectiviteit van personeelsmanagement binnen een MKB-onderneming.
Elke student heeft één MKB-onderneming nodig om de QuickScan uit te kunnen voeren.

Wat houdt een en ander in?

De QuickScan:

◦ Interview, tijdsinvestering voor de ondernemer: ongeveer 1 á 1,5 uur,

◦ Topics zijn: strategie, personeelsbeleid en de praktijken met het personeel,

◦ Vragenlijst voor de medewerkers, tijdsinvestering ongeveer 10 minuten,

◦ Topics zijn: herkenning van beleid / praktijk van de ondernemer door de medewerker.

Uw voordelen op een rij:

◦ Kleine investering qua tijd voor zowel◦ ondernemer als◦ medewerkers,

◦ heldere analyse van wat goed, minder goed in orde is en…

◦ praktisch uitvoerbare adviezen.

Kortom een op en top win-win situatie: voor zowel de ondernemer als de student:

de ondernemer krijgt een heldere analyse, voorzien van praktisch uitvoerbare adviezen en de student krijgt de mogelijkheid af te studeren.

Neem voor meer informatie contact op met Hans Waltman (hoofddocent Academie Mens en Arbeid): j.c.l.waltman@saxion.nl of 06-24944668.

Mede namens de studenten alvast hartelijk bedankt voor uw reactie.

PS Deze oproep doe ik in mij rol van docent en niet in mijn rol als ondernemer.

Voorbeelden hiervan binnen de onderwijspraktijk zijn er te over. Bijvoorbeeld een student die te laat komt, wijzen op de afspraak: zo laat beginnen we, je kunt nu gaan en volgende week graag op tijd komen. Als docent kun je die student natuurlijk ook direct aanspreken op zijn/haar gedrag en hem/haar confronteren met het feit dat er een onderwijsproces verstoord wordt.

Herkent u in dit verband het volgende voorbeeld? De docent zegt tegen het einde van de les “Tot slot het volgende…”; tegelijkertijd pakt iedereen zijn tas en jas en maakt aanstalten te vertrekken. Menig docent ondergaat deze routine gelaten en beklaagt zich over dit gedrag in de docentenkamer. Collega’s herkennen dit en gaan vervolgens over tot collectief zelfbeklag. Docenten en studenten zijn in een vicieuze cirkel beland.

Over hoe het zo allemaal gekomen is kan veel gezegd worden. Onderwijsvernieuwing wordt vaak als oorzaak genoemd: onderwijsvernieling in plaats van -vernieuwing. Ook de regelzucht vanuit de overheid, accreditaties, enzovoorts hebben ongetwijfeld zo hun reïficerende sporen nagelaten. Toch getuigt het van grote en depressief makende gemakzucht een en ander dan toch maar te accepteren en te vervallen in dat collectieve zelfbeklag. Wat in dit verband vergeten wordt is dat er wel degelijk als individuele docent, en zeker als docententeam, veel moois te doen valt.

Probeer op de eerste plaats eens af te stappen van onderwijsvermoordende toetsingscriteria. Studenten moeten in groepjes bijvoorbeeld een notitie over een bepaald onderwerp schrijven. Die opdracht wordt dan vervolgens voorzien van 24 deelopdrachtjes, die zeker beschreven moeten worden. Want dat zijn onderdelen die echt belangrijk zijn volgens de onderwijskundige! Studenten beginnen dan om die 24 items te verdelen. Binnen een groepje van 4 is dat gemakkelijk: ieder 6 onderwerpen. Ondanks de onderwijsvernieuwing is dit niet zo’n heel moeilijke som…

De samenwerking eindigt bij taakverdeling en de vervreemding is al bijna een feit. De percepties van student en docent staan haaks op elkaar. De notities zijn vervolgens niet van zinvolle feedback te voorzien, omdat de samenhang er niet is, elke student slechts een gedeelte van de opdracht heeft gemaakt, ze van elkaar niet weten wat ze precies gedaan hebben, enzovoorts. Kortom, het resultaat is hetzelfde als bij het vorige voorbeeld: collectief zelfbeklag onder docenten en weer minder gemotiveerde studenten.

Een ander voorbeeld: het portfolio! Op zich een prachtig middel, maar de wijze waarop het wordt gebruikt binnen het onderwijs verkracht in veel gevallen de betekenis ervan. Er worden te veel richtinggevende eisen gesteld, waardoor het bijna vanzelf een dood instrument wordt, dat plichtmatig wordt gehanteerd. Bovendien is er vaak ook nog een studiepunt aan gekoppeld. Studenten vroegen mij tijdens die zelfde les over organisatiecultuur hoeveel artikelen er in het portfolio moesten komen. En of ze bij elk artikel iets moesten toevoegen, een eigen commentaar of zoiets? En uit hoeveel kantjes dat commentaar dan moest bestaan.

Ik heb ze uitgelegd dat er zinvolle en zinloze portfolio’s bestaan en dat ze zelf mochten kiezen of ze een zinvol of zinloos portfolio wilden inleveren. Ik stelde één eis: ze moesten op hun portfolio wel duidelijk vermelden of het een zinvol of zinloos portfolio betrof. De zinvolle portfolio’s zou ik voorzien van mijn feedback, de zinloze natuurlijk niet. Tijdens die zelfde les raadde ik de studenten een artikel aan dat ik op internet had gelezen. Leuk voor in jullie portfolio zei ik nog, bovendien zeker 16 A4-tjes, maakt je portfolio lekker dik. Enigszins ironisch bedoeld legde ik er nog een schepje bovenop door de studenten die er voor zouden kiezen een zinloos portfolio in te leveren dat artikel wel uit te draaien, natuurlijk niet te lezen, maar van de A4-tjes proppen te maken en die dan in een vuilniszak in te leveren. We noemden dit het propfolio. Ik heb na afloop van die module niet één propfolio ontvangen. Wel allemaal zinvolle portfolio’s, die ik natuurlijk braaf heb becommentarieerd.

Met dit laatste voorbeeld wil ik aantonen dat studenten niet per definitie betekenisloos aan het studeren zijn, maar dat ze wanneer ze adequaat worden uitgedaagd ze zich juist heel graag voor 100% inzetten. Als docent moeten we vooral proberen die vicieuze cirkel te doorbreken door a. echt uitdagende opdrachten te geven, b. studenten aan te spreken als voor hun eigen studie verantwoordelijke volwassen mensen en c. als docent in het egoland van de student durven treden.

Het voorbeeld van de studenten die al aanstalten maken te vertrekken als de docent begint met “Tot slot…” moet een vervolg krijgen in de klas en niet in de docentenkamer. De docent zal de studenten moeten aanspreken op hun gedrag: “Jouw gedrag is onfatsoenlijk en dat pik ik niet.” Gegarandeerd dat studenten zo’n opstelling van de docent meer waarderen en zeker beter begrijpen, dan de opstelling van de docent die dit gedrag gelaten ondergaat.

Let wel, dit was de kop boven een artikeltje in het blad Management Team van begin dit jaar. De aankondiging van de nieuwe Haarlemmerolie op het gebied van personeelsmanagement. Beter peoplemanagement betaalt zich uit! Dat uitroepteken is van mij, het stond er niet, maar ik hoorde het gewoon. Het verhaal rammelt aan alle kanten. Voor mij is het niets meer dan uitgekookte commerciële borrelpraat. O ja, ze geven ook nog tips om je skills te verbeteren: 35 stuks nog wel! Trap er niet in, zo naïef bent u toch niet?

Wat is eigenlijk ‘Beter’. Beter is natuurlijk altijd goed, nee, beter is altijd béter. Maar of beter zich letterlijk uitbetaalt – € 2000,- bruto per medewerker per jaar (…) – is natuurlijk nog maar de vraag. Hoe berekenen ze dat in godsnaam? En… waren er misschien ook nog andere invloeden op deze rekensom? Ook is het overigens nog maar de normatieve vraag of je die € 2000,= – als de rekensom zou kloppen -nu per sé beter moet vinden. Wat bedoelen ze nu precies met peoplemanagement? Is dat iets anders dan HRM of personeelmanagement? Moet ik dan soms denken aan mensen-mens-managers, die zoom-zoom langs komen glibberen en je vragen of je wel goed geslapen hebt?

En als peoplemanagement dan echt iets anders is, waarin zit hem dan het verschil?

Al sinds het prille begin van HRM breken geleerden zich het hoofd of er een relatie is te leggen tussen bedrijfresultaten en de inzet van HRM. Dat zou wat zijn, als we konden aantonen dat we er als HRM’ers dus echt toe doen, dan staan we voor goed op de kaart! Omdat die geleerden echter niet tot eenduidige definities kwamen van a. wat HRM nu precies is en b. wat we moeten verstaan onder bedrijfsresultaten, is dat verband dus nog nooit aangetoond en staat HRM dus nog steeds niet echt op de kaart. Die Holy Grail is nog steeds niet gevonden. Investor in People zal hier natuurlijk tegenin werpen dat peoplemanagement wezenlijk anders is. Maar hoe anders dan!!!

Dan zijn er ook nog die 35 tips om je people management skills te verbeteren. Laat me niet lachen. Hier zijn de eerste vier, zonder commentaar:

1. Zorg ervoor dat je oog hebt voor de basisbehoeften van je medewerkers.

2. Moedig constructief gedrag aan bij de medewerkers.

3. Een publiek geuit complimentje kan wonderen doen.

4. Geef je mensen de kans om hun ware gevoelens te uiten.

Die andere 31 tips zijn te lezen op de site van Management Team.

Last but not least: het 2-jarig onderzoek waarop Investor in People zich baseert is gewoon hun eigen onderzoek. Hoe betrouwbaar kunnen uitkomsten dan zijn? Wij van WC-eend adviseren WC-eend. Het is triest. Heeft u ook zo’n IiP-logo op uw briefpapier? Tja…, dat is dan ook heel erg triest.

Een haas kan in het wild een jaar of zeven worden. Veel dieren sterven in het eerste jaar en veel jongen overleven de eerste winter niet. In Nederland is de gemiddelde levensverwachting iets meer dan een jaar. Veel dieren, voornamelijk de vos en de kraai, jagen op de jonge hazen. Ook sterven veel dieren aan ziekten, ongelukken met landbouwmachines, pesticiden en in sommige streken door auto-ongelukken. Verder is de haas natuurlijk een geliefd dier om te bejagen.

In tegenstelling tot bijvoorbeeld het konijn is een haas niet in gevangenschap te houden: ze planten zich dan niet voort. Hoe anders is dat in het wild. Met een maand of zes zijn ze al geslachtsrijp en willen dat weten ook. Bovendien, vangen op zich is al een hele toer, misschien dat het lukt met een koe… Op commerciële basis ‘hazen houden’ is dus zonder enig financieel economisch perspectief.

De cantharel is ook niet ‘in gevangenschap’ te houden. Anders gezegd: moeilijk te kweken. Oesterzwammen en andere gewone paddestoelensoorten, zoals de champignon, worden gekweekt en verschijnen dan in standaarddoosjes in de supermarkt. Cantharellen moet je plukken in het bos of kopen bij een zeldzaam geworden hele goede groenteboer.

Deze eigenzinnige producten van onze natuur, die zich niet houden aan de regels van onze overgerationaliseerde samenleving, moeten we koesteren. Daarom, zo vlak voor de kerst dit recept: Haas en Cantharel. (Met dank aan Onno Kleyn.)

Gisteren gebeld met 0800-1234 en mijn relaas gedaan.

TNT-medewerker: ‘Dat had de koerier niet aan mogen kruisen, want dat geldt alleen voor bedrijven.’

Ik: ‘Sorry hoor, maar dat weet ik niet, ik werk niet bij TNT. Maar wat nu?’

TNT-medewerker: ‘Ik zal zorgen dat het morgen wordt bezorgd.’

Ik: ‘Kunt u me dan misschien bij benadering zeggen hoe laat het wordt bezorgd?’

TNT-medewerker: ‘Ja, dat kan ik. Ogenblikje graag. …. Dat wordt morgen tussen negen en vijf, meneer.’

Ik: ‘Ja hallo, dan loop ik weer de kans de hele dag naar jullie koerier te moeten indelen. Kunt u misschien wat preciezer zijn?’

TNT-medewerker: ‘U kunt morgen ook even naar onze site gaan en dan bij “traceer uw zending” even checken wanneer deze precies wordt afgeleverd.’

Ik, nog steeds erg beleefd en met begrip voor de positie van deze medewerker: ‘Dank u wel. Ik zal morgen naar jullie site gaan.’

Vanmorgen werd ik niet veel wijzer van de TNT-site. ‘Out For Delivery.’, was de enige informatie die ik kreeg. Weer gebeld en kreeg weer het antwoord dat het vandaag tussen negen en vijf zou worden afgeleverd. ‘Maar uw collega vertelde mij gisteren…’, probeerde ik nog. De medewerkster zei me dat dit haar erg speet en dat haar collega dat nooit had mogen zeggen…

Bij deze ene zending werd mij drie keer door een medewerker de oorzaak van de misser bij een collega in de schoenen geschoven en er werd mij zeker vijf keer verkeerde informatie gegeven. Consistent waren ze in ieder geval wel in de wijze waarop ze me als het ware lieten bungelen. Normaal is consistentie een deugd, maar door mij als klant werd dat deze keer slecht gewaardeerd.

Zeker niet als op hun site onder andere het volgende te lezen valt: ‘Centraal in onze werkwijze staan investeren in medewerkers en focussen op de wensen en verwachtingen van onze klanten. Zo garanderen wij optimale dienstverlening en doen we waar we voor staan: Sure we can.’

Sure we can! Ammehoela. Focussen op de wensen en verwachtingen van onze klanten. Driewerf ammehoela! De bedrijfsvoering weerspiegelt de kwaliteitsambities. De houding van die TNT’ers was gewoon niets anders dan de uitingsvorm van de ware aard van TNT Express. Zouden ze elkaar daar op de helpdesk telkens een high five geven bij weer een geslaagde afwimpeling? Je zou het toch bijna denken…

Oh, daar gaat de bel. Beheers je Waltman!

Die zullen nadrukkelijk afgestemd moeten zijn op de specifieke kenmerken van het MKB. Hieronder een beknopte weerslag van literatuur- en eigen onderzoek, alsmede eigen praktijkervaringen met personeelsbeleid binnen het MKB, met de nadruk op hoe anders men het doet binnen het MKB, maar ook en met name over hoe goed men het juist doet. Het grootbedrijf kan nog veel leren van het MKB!

HR-managers van grote bedrijven kijken met een zeker dedain neer op de HR-activiteiten van MKB-ondernemers. ‘Ze doen maar wat.’ is een veel gehoorde opmerking. Dit beeld wordt in eerste instantie schijnbaar bevestigd als we de MKB-ondernemer vragen naar wat hij zoal doet op HRM-gebied. ‘Daar heb ik geen tijd voor.’, zal een veelgehoord antwoord zijn.

Ook erkende wetenschappers op HRM-gebied hebben veelal een zelfde soort van vooringenomenheid als het gaat om HRM in MKB-bedrijven. De wetenschappers Gratton en Truss bijvoorbeeld. Zij namen aan dat wanneer de medewerkers kennen wat ze moeten kennen, kunnen wat ze moeten kunnen, de juiste houding aannemen naar collega’s en klanten en het ook nog eens prettig vinden bij dit bedrijf te werken, er dan sprake is van effectief personeelsbeleid. (SKA P/O-fit: skills, knowledge, attitude en personnel/organization-fit.)

Zij hebben in hun studie vastgesteld dat effectief personeelsbeleid wordt gerealiseerd als de strategie van het bedrijf op een consistente wijze wordt vertaald naar het personeelsbeleid (verticale uitlijning) en als dat beleid op een consistente wijze wordt vertaald naar de personeelspraktijken als bijvoorbeeld werving en selectie, belonen, enzovoorts (horizontale uitlijning). Als derde belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit van personeelsbeleid is volgens Gratton en Truss de praktijkdimensie: herkennen de medewerkers de intenties die het bedrijf heeft met hen (personeelsbeleid) en herkennen de medewerkers de bedoeling achter de wijze van inzet van de personeelsinstrumenten (actiedimensie).

Als voorbeeld van bedrijven die een slechte verticale en horizontale uitlijning hebben en ook nog eens een zwakke actiedimensie hebben noemen zij vooral kleine bedrijven: weak vertical alignment, weak horizontal alignment, weak action. Gratton en Truss: ‘This kind of people strategy is most often found in small organizations with no dedicated HR function or where HR is in an embryonic state, viewed as someone’s part-time responsibality.’ De vooringenomenheid druipt er af. Overigens, over de rest van hun onderzoek en conclusies ben ik uitermate enthousiast.

Uit onderzoeken van ondermeer Koch en Van Straten naar kleine Nederlandse bedrijven en van Delmotte, Sels, Lamberts en Van Hootegem naar Belgische kleine bedrijven komen volledig andere inzichten voort. Bijvoorbeeld dat het soms wel lijkt dat de ondernemer schijnbaar zonder na te denken met zijn medewerkers omgaat, maar dat hij in de meeste gevallen juist zeer weloverwogen te werk gaat.

Een voorbeeld. Als de ondernemer weet dat iemand zijn bedrijf zal gaan verlaten, dan noemt hij dat terloops bij de koffie, ‘Als een van jullie iemand weet, laat hem dan mij even bellen’ is een belangrijk onderdeel van zijn wervingsbeleid. De ondernemer noemt dat geen beleid. Een paar weken daarna komt een van zijn vaste krachten hem tippen over zijn zwager die op zoek is naar een andere baan en wel interesse heeft. Om een lang verhaal kort te maken: de zwager die wordt aangenomen heeft weliswaar geen twee linkerhanden, maar het vak is hij nog niet helemaal meester. De ondernemer stuurt hem de eerste maanden mee met een ervaren kracht om hem de kneepjes van het vak aan te leren.

De ondernemer in kwestie heeft volgens de HRM-manager puur op gevoel gehandeld, zonder ook maar enige vorm van beleid. In werkelijkheid heeft de ondernemer heel weloverwogen geworven, geselecteerd en aan training gedaan. Immers, de vaste medewerker die zijn zwager voorstelt is een goed kracht, die het bedrijf goed kent, zijn zwager goed kent en dus in feite de beste referent is voor beide partijen. Dat de zwager nog geen op en top vakman is en het bedrijf nog niet heel goed kent wordt opgelost door hem met een vakman mee op karwei te sturen. Deze vakman kent uiteraard het vak, maar kent ook het bedrijf. Training on the job gecombineerd met een erg effectieve introductieperiode.

Uit onderzoek door het lectoraat van de Academie Mens en Arbeid van Saxion Hogescholen (Knol, Van Riemsdijk, Mesu en Waltman) naar de effectiviteit van personeelsmanagement binnen het MKB komt dezelfde conclusie voort: MKB-ondernemers gaan juist erg weloverwogen om met hun personeel. Ze geven hun beleid, hun praktijk en ook hun bedrijfsstrategie niet dezelfde benamingen mee als de hr-professionals in grote bedrijven dat wel doen, maar daarom doen ze het nog niet verkeerd. Integendeel. Wat uit het onderzoek van Knol en anderen nadrukkelijk naar voren kwam – en ook in mijn eigen adviespraktijk ervaar ik dat nagenoeg altijd – is dat de MKB-ondernemer heel goed weet wat hij wil (strategie), wat voor soort mensen hij daarvoor nog heeft (personeelsbeleid) en hoe hij met zijn mensen om moet gaan (inzet van personeelsinstrumenten) om zijn doelen te realiseren. Overtuigend is naar voren gekomen dat Gratton en Truss het volkomen bij het verkeerde eind hadden met hun opmerkingen over HR bij kleine bedrijven en dat ook het dedain van die HR-manager volkomen misplaatst is.

Consistentie is een deugd en die consistentie wordt door MKB-ondernemers in de praktijk gebracht. In de meeste gevallen is sprake van een perfectie verticale uitlijning, een nagenoeg goede horizontale uitlijning en medewerkers herkennen doen en laten van hun baas duidelijk. Kom daar maar eens om in grote organisaties!

Als verder dan kan worden vastgesteld dat de arbeidsomstandigheden in het MKB over het algemeen van mindere kwaliteit zijn dan binnen het grootbedrijf, net als de ontwikkelmogelijkheden en de arbeidsvoorwaarden trouwens, dan is het des te opmerkelijker dat de betrokkenheid van medewerkers in het MKB meestal erg hoog is en het ziekteverzuim juist opvallend laag. Ik ken een voorbeeld uit de praktijk waarin een shovelchauffeur vier weken pijn in zijn buik had omdat hij zou gaan vertellen dat hij een andere baan had gevonden (…).

Grote bedrijven kunnen dus heel wat leren van die MKB-ondernemer. Met name als het gaat om consistentie tussen strategie, beleid en praktijk, maar zeker ook op het terrein van de herkenning van beleid en praktijk door de medewerkers valt nog veel te leren.

Literatuur:

Linda Gratton en Catherina Trusse, The three-dimensial people strategy: Putting human resources policies into action, Academy of Management Executive, 2003, vol. 17, no. 3.
Charlotte Koch en Eric van Straten, Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven, Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrij (EIM), 1997.
Jeroen Delmotte, Luc Sels, Miet Lamberts en Geert Van Hootegem, Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid, Over.Werk. Tijdschrift van het Steunpunt WAV, jrg. 11 (2001), nr. 4, p. 98-105.
Hilbrand Knol en Maarten van Riemsdijk, Is HRM er ook in kleine maten? Een verkenning van ‘best fits’ in kleine bedrijven, THRM-september, 2009. indd 37.

Door Jopie Duijnhouwer

Deze week wil ik mij eens bezondigen aan een sprookje, het sprookje van de windhandel.

Er was eens een tijd waarin de mensen heel veel energie nodig hadden, veel meer dan mocht van kinderen, klein- en achterkleinkinderen. Niet alleen maakten ze de energie op, ze maakten de wereld ook warm, veel te warm. Dat wisten ze wel, maar toch gingen ze door, want ze hadden die energie nodig om hun huis warm te maken als het koud was, en hun huis koud te maken als het te warm werd; te schaatsen in de zomer en te zwemmen in de winter.

Toen deden ze een geweldige uitvinding waarmee ze door konden gaan met het opmaken van energie en het verwarmen van de aarde zonder dat dat erg was, ze maakten “carbon credits”, die we tegenwoordig “foppen” noemen. De mensen in een klein landje, Nederland, verbruikten te veel stroom en de baas van de energie, Maxime, zei dat we dan maar carbon credits moesten kopen.

En carbon credits kon je gewoon kopen bij de carbon credit heks. Die had een steenkoolmijn waar ze vieze steenkool uit haalde, die de aarde heel erg opwarmde. Kan ik wel steenkool verbranden, vroeg Maxime, want dat is toch slecht voor de aarde? Geeft niks zei de heks, in mijn steenkoolmijn zit óók methaan en dat is nog veel erger voor de wereld. Dat ga ik nu opvangen, gebruiken voor het verwarmen van huizen en hoeps, opeens heb je carbon credits! Zo makkelijk? vroeg Maxime. Je haalt steenkool uit de mijn, verbrandt het vrijkomende gas en je hebt carbon credits zodat we meer steenkool kunnen gebruiken? Zo makkelijk, zei de carbon credit heks.

En het kan nog makkelijker zei de heks! Ik maak een soepje dat niemand echt lekker vindt. Als ik dat soepje kook, krijg je hele rare dampen (HFC-23). Dat is 10.000 x zo erg als CO2. Dat moet je dus vernietigen, want iedereen vindt het heel erg als dat in de lucht komt. Nu heb ik een ketel waarin ik dat gas verbrandt en dan krijg ik 10.000 foppen in plaats van één als ik een CO2-tje minder gebruik. Zo makkelijk?, vroeg de verbaasde Maxime. Zo makkelijk, zei de heks.

En zo gingen we rustig verder. We produceren meer CO2, maar kopen het af bij de Co2 heks, die rare soepjes blijft koken en de foute dampen verbranden. En met dat laatste verdient ze meer geld dan met die soep!

Nawoord: sprookjes bestaan niet, maar sommige delen van dit verhaal tonen wel overeenkomsten met de werkelijkheid: het gas HFCF22 komt vrij bij produktie van een verouderd type koelvloeistof. Het is als broeikasgas 11.700 keer zo sterk als CO2. Het vernietigen van dit gas levert carbon credits op en de waarde daarvan is 2x zo hoog als de waarde van de koelvloeistof. Vanaf 2013 wordt het verboden voor bedrijven om hun hogere CO2 produktie te compenseren met carbon credits verdiend met het vernietigen van HFCF22. Landen mogen dat nog wel, hoewel er een aantal Europese landen hebben aangegeven dat ze er vrijwillig mee stoppen (o.a. Griekenland, Duitsland, België). En Nederland gaat er rustig mee door. Ach ja Maxime is opgegroeid in een wereld van aflaten, dus hij zal denken: handel is handel, aflaat is aflaat.

Groet Jopie

PS gisteren kreeg ik de afrekening van NUON binnen over het energieverbruik van ons bedrijf:

2007/2008  6869 kWh

2008/2009  9860 kWh

2009/2010  8734 kWh

2010/2011  3067 kWh!

Lang leve de zonnepanelen! 3000 kg Co2 uitgespaard en géén ene carbon credit gekregen.